离开了合资企业后，我应聘调到了当时在北方如日中天的某大型饮料集团，被委任为南方某销售公司的常务副总。这是一家供销社投资兴建的有数万员工的企业集团，当然也是依靠数亿的银行贷款建起来的。有点国有企业的性质。董事长是全国人大代表，优秀企业家。可以说，我是带着敬仰的心情调入该集团的。集团还有一个独具特色的规

　　然而时隔不久我的思想认识就起了本质性的变化。一言概之:我还从未见过管理如此混乱的大型企业!不客气的说，管理层的素质水平不如农村生产队。这么大的企业集团百分之八十以上的员工主体来自于本县，来自于本县的农民!管理层的平均学历在初中以下，更要命的是集团到各省公司，省公司到地级办事处，以及生产，采购供应，财务，运输，广告等等凡是重要的岗位全部是裙带关系!这些人别看业务素质低，捞钱个个是好手(集团垮掉后，里面的许多人却发了。有的拿着捞来的几百万元去炒房地产居然成了千万富翁。这是后话)。

　　认识一个企业就如同认识一个人。比如你在大街上见到一个光彩照人的妙龄女郎，你的第一印象便是好感，甚至还会有爱慕之意。但如果你深入去了解发现这个女郎从事的是肮脏的职业，你的爱慕之意会顿消，甚至可能鄙弃。当你透过罩在企业头上的层层光环，成为其中的一员时，你的感受才是真实的，全部的。而不再是停留在通过铺天盖地的电视广告的肤浅品牌认识上。虽然集团后期效益严重下滑时也采取了一些整改措施，如大批招聘大中专毕业生，斥巨资请营销专家轮训集团员工，营销队伍一度超过可口可乐公司的在华人数，不可谓不壮观。但这一切都无济于事。因为各级掌实权的人物都因文化低而听不懂培训，上千名大中专毕业生被农民陆续排挤出去。巨额的培训费用就这样打了水漂。就连我们这些被当作人材引进的人物也都被任命为副职，没有任何实权作为花瓶摆设。即便如此在工作中还是处处遭到排挤。就象一个独裁政府不可能自己走向民主一样，这个集团不可能为自己千疮百孔，盘根错节的腐败肌体动手术，因为牵一发而动全局。谁也不敢保自己是干净的。

　　把这个集团各级实权人物的捞钱术略举一二。先说各销售公司吧。各省的销售公司都是法人实体，与集团是买卖关系。按说这种模式不落后，既好管理又便于考核。但在这里什么都变了味儿。从集团进货可以不付款，销售货款自己可以支配。做假帐，报假库存蔚然成风。集团成了聋子瞎子。省公司经理以上的人物泡小姐都用公款买单。各省地电视台的巨额广告费为这些人带来了巨额回扣。业内人士都知道，电视广告的回扣率在百分之三十以上。而集团2000年的电视广告投入接近两个亿，仅此一项，这些人就捞了多少!除此之外，户外广告，定制促销品，所谓的公关招待费用等等无一不成了捞钱的捷径。有个公司定制铺货用的小雨伞数万把，每把价格只有三元钱，而发票却让开成了八元，这一笔就捞了多少!

　　举个例子:广东，海南两公司98年的销量是四千万元。可这一年他们的费用花了多少呢?量你们谁也猜不出，是三千八百万元!可能谁都不会相信，但这是千真万确的事实!更荒唐的是第二年即99年两公司败下阵来撤退，与福建公司合并。化了天文数字的钱依然没有能够在这一带市场站住脚。集团老总对握有经济大权的华南大区经理不满了。就连小孩子也会想到是否有经济问题。于是乎，财务部，法纪部联合调查了几个月，翻箱倒柜，成汽车的查单据。据说也没查出所以然。最后是以大区经理辞职走人而不了了之。

　　上行下效。别拿地级办事处主任不当干部，这一级大都是在集团有背景的农民担任。集团的管理混乱，浪费惊人。除了省公司有库房，各地办事处还有库房，不仅费用巨大，也给这些主任们捞钱提供了便利。他们身兼三职:主任，会计，保管。业内人士都知道，饮料市场的经销商都是个体户，交钱就可以提货，不需要正规发票之类。截留的促销力度和促销品都变成了主任们口袋里的钱。有的主任还把成麻袋的促销品如太阳帽，T恤衫，圆珠笔，挂历等等托运回家，让老婆到夜市上去卖。有的主任干了一年多就回家盖起了小楼。

　　原材料采购供应部门也是黑幕重重。养肥了一群贪婪的狮子。当时集团的生意如日中天，广告铺天盖地。一些中小企业趋之若骛，巴不得背靠大树分得一杯羹。但产品若想进来，必须先打通关节;若想结走货款，还是要打通关节。前不久有篇文章揭露北方某大型饮料企业物资供应部门的黑暗，腐败最终导致这个企业的破产。我一看便知写的就是我所在的集团。原材料进厂要通过质检，但集团的质检就是目测。据说有人公开讲:我就是标准!标准就是我!公关到位就一切合格，否则那一级的质检报告也不顶用。以集团产品所用的包装箱为例，应该是当时市场上最次的纸箱。强度不够破损严重，装卸车时还掉色，弄得装卸工浑身是油墨。严重损害了品牌形象。反映几年无结果。其实集团的纸箱并没有省钱，而是蛀虫们作为回扣吃掉了。

　　虽然集团还一本正经地设立了法纪部，但都是抓几条没有背景的小鱼交差。大鱼是无人敢动的。刚进入集团时主要领导对我的学历，阅历和谈吐还是比较欣赏的。我们这批人中唯一的常务副总就是我，其余都是副总。但因为我说话直率，敢于提意见，对市场运作管理，产品开发，营销策划等方面直言不讳的上书集团提出反面意见。与点头哈腰，阿谀奉承的主流显得格格不入。渐渐的集团领导就不喜欢我了。随着对集团了解的深入，我得出了一个结论:集团取得成功是侥幸，走向失败是必然!我对自己所提的意见从不后悔，直至今天我依然认为那些意见是正确的。我不是聘来的，而是把工作关系正式调入集团的正式职工。作为集团的一分子，我有责任维护集团的利益，关心集团的发展。

　　俗话说:不怕不懂，就怕一瓶子不满，半瓶子晃荡。集团的营销思路就是这样一种状态。主要领导对现代营销理念一知半解，借助侥幸取得的成功刚愎自用，听不进去任何意见。就象丢失街亭的马谡，谈起孙子兵法也能滔滔不绝，但因为他的断章取义，抽象教条，实际运用完全变了味儿，只能打败仗。回顾一下集团从99年开始下滑，其间采取的一些错误对策不但没能挽救集团，反而一步步走向破产。

　　集团的销售业绩在98年达到了辉煌顶峰，对外宣称20个亿(当然是注了一些水分，中国的国情嘛)。利税多少多少(其实明眼人都知道，因为集团管理混乱，浪费惊人，腐败严重，这么大的销售额也根本没挣到钱。盈利水平完全是'算"出来的，上缴的税款都是银行贷款)。 99年下半年市场开始下滑，集团没有正确分析市场原因:竞争加剧，产品结构急需调整，开发新品以适应与康师傅的竞争，精兵简政，要从侧重流通批发转向重视零售终端。而是陷在怪圈儿内不可自拔。

　　就说营销模式的转变吧，集团的主体是供销合作社，创业之初采取的是侧重传统渠道----批发流通，推行地级总经销制。并取得了成功。应该说这一模式当时在中国是各品牌的必由之路，娃哈哈，三鹿，华龙，露露，双汇等品牌无一不是如此。后来看到可口可乐，康师傅直接运作零售终端的直销模式具有总经销体制无法比拟的巨大优势，厂家实现了渠道扁平化，最大限度的缩短了渠道长度。实现了对最接近消费者的环节----零售店的掌控，从而使产品在零售终端的价位，促销，形象，陈列，组合，销售等得到了优化管理。学习并采用直销模式也没有错，错就错在矫枉过正。就象邯郸人学步，新步子没有学会，原来走的步子也忘了。更何况集团当时省经理以上人员的文化素质偏低，对现代营销学一知半解，培训又听不懂。所以搞得不伦不类，不仅没有效果，反而造成了巨大浪费。记得当时集团主要领导在会上断言:xxx品牌在两年内必然灭亡(因为该品牌没有象集团一样推行直销模式)!结果两年过去了，xxx品牌不仅没有灭亡，而且成了中国食品界第一品牌。自己的品牌倒是倒下了。其实，"营销无定式，市场有规则''。这是每一个营销人都明白的基本法则。中国的市场太大太复杂了，很难说哪一种模式是放之四海而皆准的最佳模式。你说总经销体制不好吧，可时至今日有许多名牌产品还在采取这种模式，而且活得很好，没有看出要死的迹象。何况集团当时的主要销量是在三四级市场即农村市场取得的，一二级市场受品牌，品质的制约销量并不大。盲目的与擅长城市市场的可口可乐，康师傅比赛直销，未免操之过急。华龙就是这方面成功的范例。它在很长时间里避开与康师傅，统一的正面交锋，而专攻两大品牌所不擅长但却占中国人口总数百分之八十的农村市场。主打中低档产品。在牢牢的站稳农村市场第一品牌后，积蓄了足够的实力，转而开发高端产品进军一二级市场。试想范现国刚创业就凑钱开发今麦郎，还会有今天的华龙吗?恐怕早被康师傅扼杀了。

　　即便是世界饮料的第一品牌----美国的可口可乐公司来到中国也走了许多弯路，交了不少学费。才逐步修改，补充，完善成了今天在中国通行的营销模式。这是因为中国地域之大，城乡差别之大，商业网点之分散，独具中国特色。没有哪个国家的营销模式可以照搬移植过来。偌大的农村市场，直销模式再好在这里也派不上用场。无论你如何强调深度分销，乡镇二批商都是你必须依赖的主力军。可以说，没有他们，就无法运作农村市场。记得我在南方工作时，与当时进入中国市场从事批发业务的美国沃尔玛山姆会员店，德国麦德龙连锁超市谈判进场事宜，对方口气狂妄的宣称:让这里的批发大市场两年内关门!因为国外是没有批发市场的!批发生意也由我们这样的超市来做。我回答说:批发大市场两年内绝对不会关门!随着厂家渠道政策的下沉和商超渠道在零售业中的崛起，以及你们这类批发超市的介入，它会逐步萎缩。或许十年后它会关门。批发市场作为中国特有的历史产物，它的辉煌已成为过去。而且永远不会再来。但在相当长的一个时期里它的作用还无法替代。比如，你们会赊销吗?不会;你们会经营杂七杂八，上不了台面却在贫困农村有着广泛市场的低档产品吗?不会;你们会跨越城乡结合部的限度到偏远农村去配送吗?也不会。你们不会的，我们的批发市场都会。恍然间六年过去了，我没有说错。从南到北的批发市场都没有关门但都在萎缩。

　　集团推行的"人海战术''应验了一句老话:鸡多不下蛋，人多瞎捣乱。每个省会公司的编制都在70人以上。而销量远远大于我们的康师傅营业所却不足十个人。人员之多，分工之细创造了国内之最:批发部，中小商业网点部，超市部，宾馆酒楼部，特殊渠道部，旅游景点部，学校部，郊县部。过细的分工造成了人员浪费，效率低下。比如，批发部负责把产品销到各片区的签约商，中小商业网点部负责把签约商的货物铺到片区内的零售店。明明是一个人的工作却非要分成两个部门，若干人去完成。结果因为中小商业网点部的人员难以考核，直销业代造假表成风。该部门的统计销量是批发部的数倍!但常识是:该部门的销量永远小于批发部才对。就一个城市的旅游景点而言，大多分散布局，相距遥远。交给所在片区的业代管理应该说最为合理，为了强调专业性硬把它交给一个人管理，每天在路上的时间就耗去一大半，南辕北辙，疲于奔命。又如学校部，与中小商业网点部很难界定边界，造成部分零售点重复拜访，砸价串货。各为其主。凡此种种，不一而论。应该说"人海战术''是浮夸风的又一个翻版。在鼎盛时期集团的营销公司达到了万人之众，年销量五倍于我们的可口可乐公司也望尘莫及。它的不良后果是多方面的:首先团队失去了斗志和凝聚力，偷懒，造假表成风。再加上当官的腐败捞钱，普通员工的工资无法及时发放这种反差更使得这个团队成了一盘散沙。时至今日，我在招聘业务人员时，依然不愿聘用曾在该集团就职过的业代，他们的懒惰耍滑给我留下了极坏的印象。

　　渠道管理如此，营销策划，产品开发等工作也不入流，非常偏激。既然采取了直销模式，上了那么多的人马，促销力度的投放应以零售终端为主，对经销商和中间商应减小力度，因为给他们的力度过大只能导致市场混乱，砸价窜货。比如可口可乐公司，康师傅给经销商的返利仅略高于配送费用，把经销商的作用降到物流或邮差的角色。而市场的运作管理完全由厂家的人员控制，维护了市场的稳定。但是集团主要领导看不到这一点，采用了直销模式，思维和管理模式依旧停留在总经销体制上。看到市场下滑，本能的反应是认为经销商的返利低了挫伤了他们的积极性。可是对经销商增加力度仍然不见效以后，又分析是二批商的利润不合理，对二批商要建立业绩卡，由厂家直接掌控，直接兑现返利。依旧没有效果时，集团领导无奈的说:我们给的促销力度是可口可乐，康师傅想都不敢想的，可你们在下面还是做不好市场。

　　集团起步时借助了全国糖酒会的招商作用，本来无可非议。许多品牌开始上市时都走的是这一途径。但奇怪的是集团生意如日中天之后，又连续三届独家赞助全国糖酒会，玩起了烧钱游戏。每届费用达七八百万之巨!让经销商们都感到迷惑不解。要知道食品饮料界的全国性巨头是不参加糖酒会的，因为糖酒会对它们已经失去了意义。再如广告投入，集团从电视广告尝到了甜头，从此一发不可收拾。广告越打越猛，投入越来越大。从中央台到省市台，地级台，甚至县级台!层层叠叠，交叉呼应。气势绝对压过了今天的脑白金。这么大的广告投入不仅使集团不堪重负，而且让广大消费者产生了厌烦抵触心理。就如同今天所有人只要看见脑白金的广告就马上换台一样。产品性质也不同，脑白金这类暴利的保健品靠广告糊弄人，而食品饮料靠的是产品力的竞争!产品力的核心是什么?品牌，质量，价位，包装，服务-----。广告仅仅是品牌传播的一个方面，而非包治百病的灵丹妙药。广告力度持续加大，市场业绩却持续下滑。集团领导由偏激到偏执，始终找不到问题的症结，走不出误区。

　　针对大家"开发精品，提高产品质量，以适应与康师傅的竞争''这类正确意见，集团领导批驳说:饮料是典型的冲动性购买产品，不是高科技。它的主要功能是解渴。只要上面有广告，下面有陈列，消费者就不会不买。我们与康师傅的差距不是产品质量，而是终端陈列不及康师傅。领导观点一亮，马上有阿谀奉承者献媚。当时负责石家庄市场的某经理专门写了一篇市场调查报告来印证这一论点，集团领导大为赞赏，加了批语发表在集团的报纸上。我看了这篇睁着眼睛说瞎话的文章感到十分气愤。马上上书集团主要领导:此风不可长!饮料虽然不是高科技，但口感质量同样重要。我们的新品开发不仅过程缓慢，而且粗制滥造，口感，包装质量都远不及竞品。消费者的首次购买可以靠冲动，好奇。以后的重复性购买和指名购买靠什么?这就如同满大街的酒店，菜谱都大致相同，也都能让你吃饱，可为什么有的酒店生意兴隆，有的却冷冷清清?这就是质量，品牌，服务在起作用。我们的终端陈列，形象为什么不及竞品?只要你深入走访零售点不难发现症结就在产品质量上，我们的产品没销量，零售店不肯把最佳的陈列位置，最大的陈列排面提供给我们。在超市也是一样，我们支付的堆头费用要高出竞品许多，超市仍不愿把最佳的位置提供给我们。这并非是超市在搞歧视，而是每期堆头竞品销量可以周转五次，我们却只有两次。超市不会单纯的卖场地，更重要的是卖销量，卖品牌，卖人气。

　　我的这些意见在当时是不和谐的杂音，没有任何作用。而石家庄的那位经理由于一贯善于逢迎，又是嫡系，经常受到表彰奖励。上万元的奖金就领了多次，这在当时绝对是重奖。不久我们这批挂"副''字的省经理有三人被扶正。大家原来最看好的我却没有份儿，我心里清楚是怎么回事。颇具讽刺意味的是，没过半年在石家庄市场我们的产品被康师傅，统一两大品牌打的难觅踪影。不知老总心里作何感想，也不知那位经理作何感想。我突然想起了一部二战题材电影中的情节:战争后期德国在盟军的沉重打击下已无力组织进攻，这时实施战略退却组织防守无疑是正确的。但希特勒已偏执得歇斯底里，挥舞着拳头不断喊叫:德意志没有完!进攻!进攻!谁敢撤退我枪毙他!大部分军官都沉默顺从，敢于向元首提正确意见的被撤职查办。

　　在此期间江西公司为推广那个老总自己看好，被冠之以"差异化''卖点但又粗制滥造的新品，出台了一个让人目瞪口呆的促销力度，还印发了许多传单。大意是:进多少，送多少，连本带利全给你!老总大为赞赏，还特意打电话让我效仿。我看了之后暗自苦笑:这哪里是做市场，简直是孤注一掷的赌徒!连本带利都给别人，自己怎么活?偌大一个集团却象一个斗气的孩子，动辄就赤膊上阵。从来不知道计算投入产出比。想起1999年和2000年在全国范围内轰轰烈烈开展的"xx玩个够''促销活动白白浪费了多少钱!这个活动的主题是:与旅游景点等单位实行联合促销，消费者买一瓶(听)本品，就可以享受打折门票。这个创意乍一听觉得很新颖，仔细分析不难看出实际意义不大。因为人气旺的景点是不会给你打折的，除非你厂家补差价;没有人气的地方大家本来就不愿意去，打个八折也没什么吸引力。事实上也没有哪个品牌这么搞。但老总不这么看，他认为这正是集团独树一帜的地方。要不惜代价的搞。结果折腾了两年，每个人都得承认以失败告终。我这个刚直不阿的性格看见不对的就要说，就敢说。2000年集团市场部副经理(老总的女儿)打电话和我沟通"玩个够''活动的组织进展情况，我直言不讳的讲了对这个活动的反对意见。惹得她很不高兴。过后对别人讲我这个人对集团布置的工作不积极，说起反对意见倒是一套一套的。

　　刚愎自用，固执己见，管理混乱，腐败成风，以及营销策划，产品开发，市场运作管理的决策连续失误，使得集团入不敷出，面对这个有借无还的空壳企业，银行也停止了贷款支持。这个千疮百孔的大厦终于倒下了。留下的是拖欠银行的数亿元贷款和供应商的数亿元货款。作为其中的一名员工，我的痛惜心情是外人无法体会的。